限定の焼肉処どんです

カウンターの幅は七十センチくらいに設計しています。
この程度の幅にすると座っていても落ち着かないので、食べ終えたらすぐ出て行きます」これは、回転寿司の場合に回転率を上げるために、店の雰囲気などで早く客を追い出すノウハウを盛り込んでいるところと相通じる。
私が戦後五十年の企画で牛丼を思いついたのは、この慌ただしい食事は日本の企業戦士の行動を象徴するのではないか、と考えたからである。
商談やセールスの途中で、あるいは長距離トラックの運転手が休憩時間を惜しみながらとる食事。
滞在七分の設定だから、充分に彼らの希望と一致する。
しかも値段が高い食事では困る。
早い、安い回転寿司と同じコンセプトである。
このようなサラリーマンの猛烈な仕事ぶりによって、日本は高い経済成長を遂げた。
彼らの食を支えたのが牛丼であった。
そして牛丼チェーンもまた発展することとなった。
この企画は採択されて、私は実際にテレビでこのストーリーを喋った。
吉野家が個人商店として誕生したのは明治三十二年、一八九九年のことである。
今年は創業百年目を迎える。
途中八十年目の年には、会社更生法の適用を申請するという試練の時代があったが、外食産業としての歴史は他に比べて格段に長い。
第二号店は、当時魚市場があった日本橋の一角であった。
開店当時の様子はもう一つはっきりしない。
魚市場のなかの食堂みたいなものだったのではないか、との推測もある。
その後魚市場が築地に移ると、吉野家も築地に移転した。
創業者は、先代社長、松田瑞穂さんのお父さんだったということは分かっている。
しかし、どうしたきっかけで牛丼という商品を考えたのかはよく分からない。
当時は牛鍋が一般的であって、これをおかずにご飯は別に食べていた。
ところが、誰かが牛鍋の残りをご飯にかけて食べたら美味しかった、これが牛丼の始まりだという説もある。
今日、店の数は五百七十九店、海外もアメリカの九十店を筆頭に、台湾三十九店、中国本土と香港に九店など七カ国に展開する。
年間に使う牛肉は一万五千トン、全て北米からの輸入である。
コメは国産品をいろいろ混ぜたブレンド米、二万トンを使う。
これで並が四百円、大盛り五百円、特盛り六百五十円の牛丼を提供する。
特盛りとは、ご飯の量は同じにして上に乗せる具を倍にした新商品。
これが当たって売上げが伸びた。
吉野家では新しい商品の開発はそれほど考えていない。
この特盛りと、九七年三月に出した牛鮭定食くらいである。
この定食は井ではなく、皿に牛丼の上に乗せる具と同じものと鮭、ご飯、味噌汁にお新香という献立で、吉野家が作る定番メニューとして人気を集めた。
この定食のヒットと、消費税率が五%になっても内税でまかなったせいもあって、九八年二月の決算は、直営店とフランチャイズあわせて売上げ七百四十七億円、対前年比一一一・一%の高い伸びを記録した。
弁当やお惣菜産業が伸びていくなかで、伝統ある牛丼屋さんは、これからどう生きていくつもりなのか。
広報室長の馬場秀尚さんに質問した。
「よく聞かれるんですが、これはお客さんの選択に待つより仕方がないことだと思っています。
私どものお客さんは八〇%男性です。
この方々に、どう品質を上げて対応していくかが勝負です。
一時、女性にも来ていただける洒落た店などを考えた時期もありました。
しかし、結局それほどの成果はなく、女性路線はやめました。
ところが、このごろ女子高校生が増え始めたんです。
彼女達は〝つゆだく″にして欲しいと注文するんですね。
〝つゆだく″とは、普通より余計につゆをかけた井なんです。
なんでも、草原朋美という歌手が、あるテレビで〝私はつゆだくで牛丼を食べているの″って喋ったんですね。
それ以来の女子高校生のあいだでのブームなんです」つゆだくの他に、〝つゆ抜き″や〝ねぎ抜き″の井も用意しているという。
まさにニーズは多様化しているし、最近の食の世界では何が当たるか分からない、という今日の状況を示した話だと思う。
けれども牛丼は牛丼であって、息長く発展するには、回転寿司と同じくシンプルさが大事な要素なのか、とも思う。
一個二百円程度のハンバーガーでも、数が膨大になれば売上げは巨額になる。
日本マクドナルドは、九八年三月八日の日曜日、一日の総売上げで、過去最高の十六億九千六百万円を記録した。
これまでの最高であった九七年十一月三十日の記録を二千四百万円上回ったのである。
一日に十七億近い売上げと言われても、どのくらいの大きさなのかピンとこない。
しかし、平均の売上げ額と比べてみるとよく分かる。
日本マクドナルドの年間の総売上げは、九七年で三千三百三十七億円、一日平均にすれば九億一千万円になる。
これに比べれば倍近い売上げだったわけで、凄い数字だと思わざるを得ない。
この日は全国的に風も穏やかで気温も高く、絶好の行楽日和であった。
マクドナルドの売り物である、車に乗ったままハンバーガーが買えるドライブスルーを全国で三十八万台が利用したせいもあって、この新記録が誕生した。
私のように、アメリカにでも行った時、急ぐ昼食にハンバーガーを食べる程度の人間には想像もつかないことだが、現在、全国の販売個数は年に六億七千四百万個で、これを一人当たりにすると五・四個食べている計算になる。
日本マクドナルドは、一九七一年に銀座三越に二号店をオープンした。
この年は五店舗で二億円の売上げだったが、八二年には早くも日本の外食産業のなかで〝小僧寿し本部〟を抜いてトップに躍り出る。
以後今日まで、その座を譲っていない。
九六年の時点で、第二位は〝ほっかほっか亭″だが、売上げで千億も引き離している。
〝小僧寿し本部″はもうベスト・テンからも姿を消した。
近時点における外食産業売上げベスト・テンの表をここに掲げる。
アメリカを本拠とするこの企業が、日本でなぜこれほどまでに成長したのか。
その秘密を探ることは、日本の外食産業を語る上で欠かせない。
既にこの世界で売上げ高トップの位置にいた日本マクドナルドに、一層の飛躍の時期がやってくる。
九四年三月一日、マクドナルドはバリューセットの販売を開始。
フライドポテトや飲物をセットにして、二〇%から三〇%の値下げを行ったのである。
バリューセットは今でも目玉商品で、ダブルバーガーセットとかダブルチーズバーガーセットなど、テレビのCMでもお馴染みである。
そしてこの時、普通のハンバーガーの大幅な値下げも行われた。
広報部マネージャーの蟹谷賢次さんは言う。
「当時、バブルが崩壊して景気が低迷してきました。
消費が減る心配があったので、私達はいろいろ考えました。
消費者のニーズはいくつかありますが、利便性と安さ、この二つが断然他を引き離して高いんですね。
ハンバーガーの価格はその時点で二百十円でした。
しかし、適正価格は百三十円くらいではないのか、と計算したのです。
これでやってみたらどうだ、ということになったんです」一個の値段を八十円引き下げる、というのは確かに大変な決断だった。
どんな工夫をしてこの引下げを行ったか、蟹谷さんは三つの対応策をあげた。
第一には世界的な共同仕入れによる原材料のコスト削減である。
二番目は小さな規模の店を積極的に増やしたこと、そして三つ目は企業のOA化である。
原材料のコスト減らしは、次のように行われた。

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